11月4日，金蝶中国PLM总架构师姚文兵在“2012中国管理·全球论坛”之制造业转型管理沙龙上，就“产品创新——中国制造管理转型源动力”这一主题，深入解读了企业如何通过提升研发创新能力实现“智”造转型的途径，并分享了金蝶PLM信息化解决方案的核心价值。
向协同型研发转型
针对如何提升企业的研发创新能力，姚文兵指出研发应关注三大维度——缩短周期、保障研发质量、降低产品设计成本。如何把这三个纬度有机的结合在一起，姚文兵认为仅凭研发部门单独发力是难以实现的。“企业需要在整个产品生命周期中协同各个部门的人共同参与进来，企业必须打破原来的封闭开发，转变成协同型研发。”姚文兵说，“做任何一个新产品，都需要研发人员汇集在一起，实现设计协同。在设计协同里面需重点关注各个专业的对接，一旦发生变化，如何及时通知到各专业工程师，是设计协同必须要考虑的问题。”
姚文兵同时指出，除协同型研发外，企业还需要实现业务协同，即在整个产品生命周期当中各部门之间的业务协同，比如研发跟营销系统之间的协同。研发人员要详细了解、实时获取最新的客户需求、最新的市场动向；还有研发与生产部门的协同，以便于产品能更容易地生产出来；还有研发跟采购部门的协同，这样研发能够知道市场上的哪些物料品质优良、容易购买。
“三个统一”支撑“两大协同”
为了实现研发协同和业务协同，达成缩短周期、保障研发质量、降低设计成本的最终目标，姚文兵认为“三个统一”是企业需要具备的：第一，要统一产品数据的定义；第二，要统一整个企业的物料编码、描述；第三，要统一企业整个研发流程，要梳理从市场、到采购、到制造的流程，建立起跨部门的团队，实施有效的管理。
“在研发过程中，要实时监控研发项目的状况，以便及时做出新的调整。而为了实现这样庞大的跨组织、跨部门、多领域的研发协同，对研发项目进行即时管理，就必须借助信息系统的力量，只有通过信息系统才能有效管理整个产品生命周期中的每个参与者、每样工作工具，以及每个工作结果。并且由此产生的各种各样的数据，也能够通过信息系统的业务流程汇集在一起，形成一个充分共享的信息平台。”姚文兵指出。
打造基于项目的研发协同平台
姚文兵还谈到了研发的项目管理。研发工作通常是以项目为单位来进行的。项目的执行、流程的控制是最复杂的，怎样才能确保计划执行到位？项目中产生的各种各样的数据如何分类管理？项目越来越多时，如何保证对每个项目的监控？同时并行的项目很多时，项目资源如何调配？此外，为了让研发项目健康、良性的执行，质量管理、成本管理、阶段评审、绩效评价等等，均需要用系统的管理手段来支撑项目管理的落地。
针对这些深度困扰企业研发管理的难题，姚文兵以金蝶PLM为例，给出了信息化解决方案。金蝶PLM提供了基于项目的研发协同平台，这个平台能够帮助企业管理产品的需求，并在产品需求明确后进行详细的研发计划编制、审核下发，还能监控整个项目的执行阶段。首先金蝶PLM帮助企业解决对研发需求的管理，通过对市场及客户需求的搜集、分析、审核，形成产品决策；然后在项目计划阶段，金蝶PLM通过标准的流程，界定好每个任务什么时候开始、什么时候结束、在每一个节点上需要完成什么资料；一旦项目计划审核后就进入启动阶段，每一个任务的负责人都会收到相应的任务包，任务包有具体的任务要求，如法律法规、行业标准、企业自身的设计规范等等，都将发给相关的任务接收人，接收者按照时间要求按时将研发输出的结果上传到PLM系统，凡进入PLM系统的数据、资料都要通过严格的审批流程来保证它们的准确性。
对研发管理者而言，PLM系统提供了一个完善的研发管理平台，可通过多个视角来观察项目进展得是否健康，展开项目延误分析，进行项目间的资源调配，推进项目绩效的考核，综合性地实现成本控制。
此外，随着企业研发项目的不断增长，资料、数据的管理和查找变得越来越庞大和复杂。对此，金蝶PLM系统会在资料和零件间建立起联系，这种关联是以零件为中心的，围绕着该零件的是一系列与之关联的资料，如二维图纸、三维模型、检测报告、检验标准等等。未来的产品将由一系列的零部件构成，而每一个零件都携带了全息的数据。产品数据将会以零件为核心，以产品结构为主线来组织。
姚文兵在演讲最后总结，改革开放30年来中国制造业之所以所向披靡，最根本的原因是成本优势，但近年来中国制造的成本优势在逐步丧失。为此，加强研发创新能力，加强产业链的资源整合能力，向微笑曲线的两端延伸，将是中国制造的转型方向。
源自-------金蝶官方网站
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